Autor: fabio

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18 alternativas en que las empresas pueden innovar para desarrollar sus negocios

18 alternativas en que las empresas pueden innovar para desarrollar sus negocios

Las empresas se encuentran inmersas en entornos cada vez más volátiles, inciertos, cambiantes y ambiguos. Este entorno implica para los líderes gestionar su empresa desde dos perspectivas y de forma simultánea, la primera esta relacionada con la gestión del presente mediante la búsqueda de la eficiencia y modernización de sus negocios actuales; la segunda esta relacionada con la gestión del futuro mediante la identificación y desarrollo de nuevas oportunidades de crecimiento.

Las empresas ambidiestras

son aquellas con capacidad de gestionar el presente y futuro del negocio de forma simultánea, en este sentido, diferentes autores, entre ellos Chris Zook, han desarrollado diferentes conceptos de crecimiento, uno de ellos y el cual se convierte en el foco de este artículo, es el crecimiento mediante adyacencias.

El crecimiento mediante adyacencias, ya sea para modernizar el negocio actual o desarrollar el negocio del futuro, puede lograrse a través de 18 alternativas. Estas alternativas se listan a continuación con sus respectivos ejemplos, la mayoría desarrollados en empresas con las cuales he tenido la oportunidad de trabajar como consultor, y con el propósito de permitirle al lector tener ideas para aplicar en sus organizaciones

1. Satisfacer necesidades nuevas para el mundo: Necesidades que surgen desde las tendencias, por fusión de culturas, por nuevos hábitos de consumo u otro driver del mercado. Ejemplo: Nuevos negocios alrededor de matrimonios entre personas del mismo sexo.

2. Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutos: Negocios o líneas de productos y servicios orientados a solucionar de forma diferente problemas o necesidades actuales, las cuales ya están siendo abordadas por otro tipo de productos o servicios pero de forma ineficiente. Ejemplo: Materiales de construcción liviana que están sustituyendo al concreto.

3. Desarrollar nuevos modelos de negocio: Partiendo de servicios y productos actuales o de capacidades sólidas, se desarrollan nuevas formas de generar ingresos. Ejemplo: Grandes superficies que ofrecen seguros para autos en alianza con líderes de la industria aseguradora.

4. Desarrollar productos de siguiente generación: Partiendo del producto actual se crean versiones mejoradas, con más funcionalidades o prestaciones para el cliente. Ejemplo: Iphone 5, Iphone 6, …Iphone 12.

5. Desarrollar servicios de apoyo: Crear servicios alrededor de productos existentes, buscando mejorar la experiencia del cliente. Ejemplo: Concesionario de carros que desarrolla un servicio de atención mecánica domiciliaria.

6. Desarrollar productos complementarios: Crear productos que complementan los actuales para ampliar sus efectos o desempeño al momento del consumo. Ejemplo: Accesorios de las cámaras que se venden por separado y dependiendo del tipo de usuario (deportista extremo, periodista, etc).

7. Desarrollo de nuevos productos para el mundo: Productos que no existían antes y surgen desde procesos de investigación y desarrollo (I+D) para satisfacer necesidades actuales. Ejemplo: Pinturas impermeabilizantes para usos en textiles.

8. Micro segmentación: Tomar un segmento actual, dividirlo en nichos o “porciones” más pequeñas para ofrecerles productos y/o servicios de mayor valor agregado o más pertinentes para sus requerimientos puntuales. Ejemplo: Tomar el segmento de mujeres y micro segmentarlo en mujeres con edades entre 30 y 35 años, recién casadas, profesionales y vegetarianas.

9. Ingresar a segmentos no penetrados: Conjunto de clientes que actualmente no son atendidos por la empresa, pero que sí consumen los productos o servicios de la categoría. Ejemplo: Empresa que desarrolla bebidas energizantes para entrar en un segmento de consumidores desatendido por la empresa.

10. Desarrollar nuevos segmentos: Identificar clientes o usuarios que actualmente no consumen los productos o servicios de la categoría y ofrecerles soluciones con mejor desempeño y más accesibles. Ejemplo: Aerolíneas comerciales que desarrollan servicios para segmentos de mercado con bajo poder adquisitivo y que solo viajaban en buses interdepartamentales. 

11. Comercializar a través de nuevos canales – digitales: Desarrollar canales digitales (e – commerce o marketplace) para vender el portafolio de productos y servicios. Ejemplo: Almacenes de electrodomésticos o cualquier producto de consumo masivo que incursiona en la venta por internet.

12. Comercializar a través de nuevos puntos de venta: Desarrollar canales propios de distribución para ampliar la base de clientes y cobertura. Ejemplo: Empresas que instalan nuevos puntos de venta o desarrollan el modelo de franquicia.

13. Comercializar a través de intermediarios: Comercializar los productos o servicios de la empresa a través de intermediarios para ampliar la base de clientes. Ejemplo: Comercializar a través de vendedores por catálogo.

14. Ingresar a nuevas geografías nacionales: Desarrollar mercados en otras ciudades o departamentos. Ejemplo: Instalar puntos de venta en diferentes partes de la geografía nacional.

15. Ingresar a nuevas geografías internacionales: Desarrollar mercados en otros países, ya sea vendiendo directo o a través de un aliado en ese país. Ejemplo: Exportar y distribuir en otros países, en ocasiones se abre una sede propia de la empresa en el país destino o se realizan alianzas con empresas locales.

16.Participar en nuevos eslabones de la cadena de valor – adelante: Articularse con distribuidores o clientes para complementar su portafolio y/o crear barreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresa productora de salsas que se integra con cadenas de comidas rápidas para potenciar la comercialización de sus productos.

17. Participar en nuevos eslabones en la cadena de valor – atrás: Articularse con proveedores para complementar su portafolio y/o crear barreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresas panificadoras que se articulan con productores de harina para desarrollar harinas exclusivas con propiedades funcionales.

18. Vender capacidad instalada: La empresa puede tener capacidad ociosa en procesos y a partir de ella desarrolla negocios de maquila o tercerización. Ejemplo: Empresas floricultoras que ofrecen su capacidad de logística y distribución internacional para transportar productos diferentes a flores.

Es importante que el líder de la organización, luego de evaluar las 18 alternativas mencionadas anteriormente, identifique qué tan lejos o cerca estaría del core del negocio actual, para esto se sugiere preguntarse respecto a cada alternativa lo siguiente: ¿Son los mismos clientes o son diferentes? ¿Son los mismos competidores o son diferentes? ¿Puede utilizarse el mismo modelo de negocio o se requiere uno diferente? ¿Se pueden utilizar las mismas capacidades o se requieren nuevas?

Cuando la alternativa seleccionada está muy cerca a los clientes, competidores, modelo de negocio y capacidades actuales, se habla de innovación para modernizar el negocio actual; por el contrario, cuando la alternativa seleccionada apunta a clientes diferentes, llevará a la empresa a competir con otro tipo de empresas, implicará desarrollar un nuevo modelo de negocio o requerirá nuevas capacidades, se habla de construcción de futuro.
Las organizaciones ambidiestras tienen una óptima combinación de innovaciones para modernizar el negocio actual e innovaciones para construir el negocio del futuro.

18 alternativas en que las empresas pueden innovar para desarrollar sus negocios

Las empresas se encuentran inmersas en entornos cada vez más volátiles, inciertos, cambiantes y ambiguos. Este entorno implica para los líderes gestionar su empresa desde dos perspectivas y de forma simultánea, la primera esta relacionada con la gestión del presente mediante la búsqueda de la eficiencia y modernización de sus negocios actuales; la segunda esta relacionada con la gestión del futuro mediante la identificación y desarrollo de nuevas oportunidades de crecimiento.

Las empresas ambidiestras

son aquellas con capacidad de gestionar el presente y futuro del negocio de forma simultánea, en este sentido, diferentes autores, entre ellos Chris Zook, han desarrollado diferentes conceptos de crecimiento, uno de ellos y el cual se convierte en el foco de este artículo, es el crecimiento mediante adyacencias.

El crecimiento mediante adyacencias, ya sea para modernizar el negocio actual o desarrollar el negocio del futuro, puede lograrse a través de 18 alternativas. Estas alternativas se listan a continuación con sus respectivos ejemplos, la mayoría desarrollados en empresas con las cuales he tenido la oportunidad de trabajar como consultor, y con el propósito de permitirle al lector tener ideas para aplicar en sus organizaciones

1. Satisfacer necesidades nuevas para el mundo: Necesidades que surgen desde las tendencias, por fusión de culturas, por nuevos hábitos de consumo u otro driver del mercado. Ejemplo: Nuevos negocios alrededor de matrimonios entre personas del mismo sexo.

2. Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutos: Negocios o líneas de productos y servicios orientados a solucionar de forma diferente problemas o necesidades actuales, las cuales ya están siendo abordadas por otro tipo de productos o servicios pero de forma ineficiente. Ejemplo: Materiales de construcción liviana que están sustituyendo al concreto.

3. Desarrollar nuevos modelos de negocio: Partiendo de servicios y productos actuales o de capacidades sólidas, se desarrollan nuevas formas de generar ingresos. Ejemplo: Grandes superficies que ofrecen seguros para autos en alianza con líderes de la industria aseguradora.

4. Desarrollar productos de siguiente generación: Partiendo del producto actual se crean versiones mejoradas, con más funcionalidades o prestaciones para el cliente. Ejemplo: Iphone 5, Iphone 6, …Iphone 12.

5. Desarrollar servicios de apoyo: Crear servicios alrededor de productos existentes, buscando mejorar la experiencia del cliente. Ejemplo: Concesionario de carros que desarrolla un servicio de atención mecánica domiciliaria.

6. Desarrollar productos complementarios: Crear productos que complementan los actuales para ampliar sus efectos o desempeño al momento del consumo. Ejemplo: Accesorios de las cámaras que se venden por separado y dependiendo del tipo de usuario (deportista extremo, periodista, etc).

7. Desarrollo de nuevos productos para el mundo: Productos que no existían antes y surgen desde procesos de investigación y desarrollo (I+D) para satisfacer necesidades actuales. Ejemplo: Pinturas impermeabilizantes para usos en textiles.

8. Micro segmentación: Tomar un segmento actual, dividirlo en nichos o “porciones” más pequeñas para ofrecerles productos y/o servicios de mayor valor agregado o más pertinentes para sus requerimientos puntuales. Ejemplo: Tomar el segmento de mujeres y micro segmentarlo en mujeres con edades entre 30 y 35 años, recién casadas, profesionales y vegetarianas.

9. Ingresar a segmentos no penetrados: Conjunto de clientes que actualmente no son atendidos por la empresa, pero que sí consumen los productos o servicios de la categoría. Ejemplo: Empresa que desarrolla bebidas energizantes para entrar en un segmento de consumidores desatendido por la empresa.

10. Desarrollar nuevos segmentos: Identificar clientes o usuarios que actualmente no consumen los productos o servicios de la categoría y ofrecerles soluciones con mejor desempeño y más accesibles. Ejemplo: Aerolíneas comerciales que desarrollan servicios para segmentos de mercado con bajo poder adquisitivo y que solo viajaban en buses interdepartamentales. 

11. Comercializar a través de nuevos canales – digitales: Desarrollar canales digitales (e – commerce o marketplace) para vender el portafolio de productos y servicios. Ejemplo: Almacenes de electrodomésticos o cualquier producto de consumo masivo que incursiona en la venta por internet.

12. Comercializar a través de nuevos puntos de venta: Desarrollar canales propios de distribución para ampliar la base de clientes y cobertura. Ejemplo: Empresas que instalan nuevos puntos de venta o desarrollan el modelo de franquicia.

13. Comercializar a través de intermediarios: Comercializar los productos o servicios de la empresa a través de intermediarios para ampliar la base de clientes. Ejemplo: Comercializar a través de vendedores por catálogo.

14. Ingresar a nuevas geografías nacionales: Desarrollar mercados en otras ciudades o departamentos. Ejemplo: Instalar puntos de venta en diferentes partes de la geografía nacional.

15. Ingresar a nuevas geografías internacionales: Desarrollar mercados en otros países, ya sea vendiendo directo o a través de un aliado en ese país. Ejemplo: Exportar y distribuir en otros países, en ocasiones se abre una sede propia de la empresa en el país destino o se realizan alianzas con empresas locales.

16.Participar en nuevos eslabones de la cadena de valor – adelante: Articularse con distribuidores o clientes para complementar su portafolio y/o crear barreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresa productora de salsas que se integra con cadenas de comidas rápidas para potenciar la comercialización de sus productos.

17. Participar en nuevos eslabones en la cadena de valor – atrás: Articularse con proveedores para complementar su portafolio y/o crear barreras de entrada para competidores. Ejemplo: Empresas panificadoras que se articulan con productores de harina para desarrollar harinas exclusivas con propiedades funcionales.

18. Vender capacidad instalada: La empresa puede tener capacidad ociosa en procesos y a partir de ella desarrolla negocios de maquila o tercerización. Ejemplo: Empresas floricultoras que ofrecen su capacidad de logística y distribución internacional para transportar productos diferentes a flores.

Es importante que el líder de la organización, luego de evaluar las 18 alternativas mencionadas anteriormente, identifique qué tan lejos o cerca estaría del core del negocio actual, para esto se sugiere preguntarse respecto a cada alternativa lo siguiente: ¿Son los mismos clientes o son diferentes? ¿Son los mismos competidores o son diferentes? ¿Puede utilizarse el mismo modelo de negocio o se requiere uno diferente? ¿Se pueden utilizar las mismas capacidades o se requieren nuevas?

Cuando la alternativa seleccionada está muy cerca a los clientes, competidores, modelo de negocio y capacidades actuales, se habla de innovación para modernizar el negocio actual; por el contrario, cuando la alternativa seleccionada apunta a clientes diferentes, llevará a la empresa a competir con otro tipo de empresas, implicará desarrollar un nuevo modelo de negocio o requerirá nuevas capacidades, se habla de construcción de futuro.
Las organizaciones ambidiestras tienen una óptima combinación de innovaciones para modernizar el negocio actual e innovaciones para construir el negocio del futuro.

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¿Cuál es la única diferencia entre los productos lácteos y tu modelo de negocio?

Los lácteos, como los modelos de negocio, son perecederos, no duran para siempre. Llega el momento en que los lácteos se vencen y no los puedes consumir porque podrían intoxicarte. También llega el momento en que tu modelo de negocio se vence, perdiendo rentabilidad, competitividad, pertinencia para el mercado, y si bien no te intoxicará, si destruirá valor para tus accionistas y públicos de interés.

Las empresas ambidiestras

La gran diferencia entonces, entre los lácteos y tu modelo de negocio, es que en los primeros es posible identificar la fecha de vencimiento, puedes prever el momento en que el producto dejará de ser consumible, en cambio la fecha de vencimiento de tu modelo de negocio no puede verse, o al menos no con la claridad y precisión que puede verse en los lácteos.

Partiendo de esta dificultad para identificar la posible “fecha de vencimiento” de los modelos de negocio, dificultad que se evidencia al revisar los renombrados colapsos de Atari, Kodak, Blockbuster, Nokia, entre otros, donde mucho se habla de las disrupciones que causaron su desaparición (Airbnb, Instagram, etc), pero poco se comenta de lo que estas empresas dejaron de hacer y que les impidió visualizar el surgimiento de estos modelos de negocio de forma anticipada.

Decidí entonces formularme la pregunta con algunos de mis clientes de consultoría y mentoría ejecutiva ¿Cómo identificar con más anticipación y precisión la fecha de vencimiento de sus modelos de negocio?

“Innovar antes de que sea necesario…
la urgencia de innovar y la capacidad para hacerlo están inversamente relacionadas”.
Scott D. Anthony

Esta pregunta me llevó al estudio de diferentes autores, destacando principalmente a Scott Anthony y Rita McGrath, quienes hablan de alertas o señales tempranas de disrupción e identifican las variables que las empresas deberían monitorear sobre su modelo de negocio. Estas me han sido útiles en el ejercicio con mis clientes para aumentar la precisión en la identificación de la “fecha de vencimiento” de sus modelos de negocio. Listo a continuación las principales:

1. Declive de la lealtad de los clientes, los cuales están encontrando soluciones mas baratas y sencillas.
2. Fondos de inversión saliendo sectores o categorías en las que se encuentra la empresa.
3. Cambios políticos y regulatorios.
3. Actividad creciente de nuevos entrantes en la industria.
4. Cambio de hábitos del cliente, privilegiando los comportamientos digitales.
5. Reducción permanente de márgenes de utilidad.
6. Nuevos modelos de negocio emergiendo desde lugares insospechados.
7. Bajo retorno sobre las inversiones realizadas por la empresa en las principales líneas de producto.
8. La empresa no es considerada entre los lugares preferidos para trabajar por los profesionales con el perfil requerido.
9. Los mejores talentos de la empresa están renunciando.
10. Los equipos técnicos están identificando tecnologías emergentes que podrían cambiar el panorama de negocios.
11. Disminución de las ventas por innovación.
12. La empresa se esta viendo obligada a recortar beneficios para sus empleados.

Prever la “fecha de vencimiento” de tu modelo de negocio requiere, a parte de estudiar las señales anteriores, algunas actitudes claves en los lideres y equipos de trabajo, entre ellas:

1. Humildad y curiosidad, para cambiar el foco de buscar nuevas respuestas a las preguntas de siempre, y enfocarse a generar nuevas preguntas, debatir cuestiones que nunca han estado entre las conversaciones de la empresa.
2. Alejarse, aislarse, para ver desde afuera la organización, como un tercer observador de las dinámicas del negocio, y tener así mejor perspectiva para identificar el impacto de las señales o alertas de disrupción.

Los lácteos, como los modelos de negocio, son perecederos, no duran para siempre. Llega el momento en que los lácteos se vencen y no los puedes consumir porque podrían intoxicarte. También llega el momento en que tu modelo de negocio se vence, perdiendo rentabilidad, competitividad, pertinencia para el mercado, y si bien no te intoxicará, si destruirá valor para tus accionistas y públicos de interés.

Las empresas ambidiestras

La gran diferencia entonces, entre los lácteos y tu modelo de negocio, es que en los primeros es posible identificar la fecha de vencimiento, puedes prever el momento en que el producto dejará de ser consumible, en cambio la fecha de vencimiento de tu modelo de negocio no puede verse, o al menos no con la claridad y precisión que puede verse en los lácteos.

Partiendo de esta dificultad para identificar la posible “fecha de vencimiento” de los modelos de negocio, dificultad que se evidencia al revisar los renombrados colapsos de Atari, Kodak, Blockbuster, Nokia, entre otros, donde mucho se habla de las disrupciones que causaron su desaparición (Airbnb, Instagram, etc), pero poco se comenta de lo que estas empresas dejaron de hacer y que les impidió visualizar el surgimiento de estos modelos de negocio de forma anticipada.

Decidí entonces formularme la pregunta con algunos de mis clientes de consultoría y mentoría ejecutiva ¿Cómo identificar con más anticipación y precisión la fecha de vencimiento de sus modelos de negocio?

“Innovar antes de que sea necesario…
la urgencia de innovar y la capacidad para hacerlo están inversamente relacionadas”.
Scott D. Anthony

Esta pregunta me llevó al estudio de diferentes autores, destacando principalmente a Scott Anthony y Rita McGrath, quienes hablan de alertas o señales tempranas de disrupción e identifican las variables que las empresas deberían monitorear sobre su modelo de negocio. Estas me han sido útiles en el ejercicio con mis clientes para aumentar la precisión en la identificación de la “fecha de vencimiento” de sus modelos de negocio. Listo a continuación las principales:

1. Declive de la lealtad de los clientes, los cuales están encontrando soluciones mas baratas y sencillas.
2. Fondos de inversión saliendo sectores o categorías en las que se encuentra la empresa.
3. Cambios políticos y regulatorios.
3. Actividad creciente de nuevos entrantes en la industria.
4. Cambio de hábitos del cliente, privilegiando los comportamientos digitales.
5. Reducción permanente de márgenes de utilidad.
6. Nuevos modelos de negocio emergiendo desde lugares insospechados.
7. Bajo retorno sobre las inversiones realizadas por la empresa en las principales líneas de producto.
8. La empresa no es considerada entre los lugares preferidos para trabajar por los profesionales con el perfil requerido.
9. Los mejores talentos de la empresa están renunciando.
10. Los equipos técnicos están identificando tecnologías emergentes que podrían cambiar el panorama de negocios.
11. Disminución de las ventas por innovación.
12. La empresa se esta viendo obligada a recortar beneficios para sus empleados.

Prever la “fecha de vencimiento” de tu modelo de negocio requiere, a parte de estudiar las señales anteriores, algunas actitudes claves en los lideres y equipos de trabajo, entre ellas:

1. Humildad y curiosidad, para cambiar el foco de buscar nuevas respuestas a las preguntas de siempre, y enfocarse a generar nuevas preguntas, debatir cuestiones que nunca han estado entre las conversaciones de la empresa.
2. Alejarse, aislarse, para ver desde afuera la organización, como un tercer observador de las dinámicas del negocio, y tener así mejor perspectiva para identificar el impacto de las señales o alertas de disrupción.

QUIERO QUE HABLEMOS DE MI NEGOCIO

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